Daadkrachtige besluitvorming in familiebedrijven

Er zijn in Nederland nog al wat familiebedrijven met meerdere familieleden in de directie. Twee, drie of zelfs meer broers en/of zusters met aandelen in het bedrijf en een directeursfunctie. Toch is vaak één van hen degene die door medewerkers in het bedrijf als algemeen directeur wordt gezien. Niet zelden beleven de andere broers/zusters dit ook zo. Opvallend is dat deze rol meestal door de oudste broer/zuster wordt vervuld. De traditionele rolpatronen in familieverband vormen hiervoor de basis. Betrokkenen zijn zich hiervan echter niet altijd even bewust. Toch is de status van deze broer/zuster niet altijd benijdenswaardig. Hij of zij moet laveren tussen bedrijfs- en familiebelangen. Noodzakelijke beslissingen met betrekking tot het bedrijf worden uitgesteld, omdat men vreest voor conflicten met andere tot de directie behorende familieleden.

Alledrie directeur

Gerard werkt al 20 jaar met zijn broers Albert en Gijs in het ruim 100 jaar oude metaalbewerkingsbedrijf. Sinds de start van het bedrijf door hun overgrootvader is het bedrijf van generatie op generatie doorgegeven. Het is een mooi bedrijf en de hele familie is er trots op. Vooral de laatste 15 jaar is het de broers voor de wind gegaan en is het bedrijf explosief gegroeid. Gerard is de oudste van de drie. Albert en Gijs zijn respectievelijk 6 en 8 jaar jonger. In de jaren-80 vond vader het welletjes en droeg het bedrijf over aan zijn drie zoons. Ieder kocht een derde deel van de aandelen van vader en alledrie werden directeur.

Deze beslissing van vader werd - zo leren ons de onderzoeken en de inzichten opgedaan met jarenlange ervaring - ingegeven door de wens de kinderen ten opzichte van elkaar gelijk te behandelen. Dit is een familiebelang. Kiezen voor de beste kandidaat voor de leiding over het bedrijf is een bedrijfsbelang. Zie hier het spanningsveld tussen familie- en bedrijfsbelangen in familiebedrijven.

Gelijke managementfee

De accountant had destijds geadviseerd om alle drie de broers een gelijke managementfee te geven. Daaruit kon ieder voor zich beslissen welk deel daarvan werd aangewend voor salaris, auto, pensioen, etc. en kon daar tenminste geen ruzie over ontstaan. Onderling spraken de broers af dat zij privé en werk strikt gescheiden wilden houden. ‘We vertellen onze echtgenotes zo weinig mogelijk over wat er hier speelt’, schetst Albert. ‘Anders komt er alleen maar geduvel van’, vult Gerard hem aan. Gijs knikt instemmend. ‘Het werkt wél, want we hebben in 20 jaar nooit echt ruzie gehad. De meningsverschillen die we hadden, hebben we zorgvuldig binnen de muren van het bedrijf gehouden.’ Triomfantelijk keken ze me aan.

‘Conflictvermijdend gedrag’

Een sterk staaltje van ‘conflictvermijdend gedrag’. Om problemen binnen de familie te voorkomen, wordt er thuis zo weinig mogelijk verteld over met name de problemen binnen het bedrijf. Men gaat voorbij aan de begripsvorming en de perceptie bij de partners en de kinderen. Omdat deze niet (kunnen) begrijpen wat er precies speelt, geven ze er allemaal hun eigen verschillende invulling aan. Dit leidt tot nog meer onbegrip en resulteert vaak - op langere termijn - in wat men nu juist zo krampachtig wil vermijden: conflicten.

Geen echt besluit genomen, dus hoezo afspraken nakomen? Zonder in te gaan op hun uitdagende blikken, vroeg ik waarom ze mij verzocht hadden om te komen. In een oogwenk betrokken de gezichten van de drie broers en ik voelde een duidelijke spanning ontstaan. ‘Tja’, begon Gerard, duidelijk oogcontact met zijn broers vermijdend. Hij staarde naar zijn handen. ‘Sinds het economisch klimaat de afgelopen tijd behoorlijk verslechterd is, komen we er op de één of andere manier niet goed uit wat we moeten doen om het tij te keren.’ Hij zuchte diep, alsof hij naar de juiste woorden zocht. ‘We zijn het gewoon niet eens over de manier waarop we de problemen in het bedrijf het hoofd moeten bieden.’ Albert haalde adem om iets te zeggen, maar slikte zijn opmerking op het laatste moment in. ‘We zijn er allemaal echt wel van doordrongen dat er iets moet gebeuren’, ging Gerard verder, ‘maar als we iets afspreken komt er steeds weer niets van terecht’. Hij keek me bijna wanhopig aan. Albert schoof wat ongemakkelijk op zijn stoel en zat quasi onaangedaan met zijn pen te spelen. Op mijn vraag of daar voorbeelden van te noemen waren, volgde een geleidelijk steeds heftiger wordende discussie. Na dit een kwartiertje te hebben aangekeken onderbrak ik het ‘overleg’. ‘Volgens mij zijn jullie het niet eens over de dingen waar je afspraken over maakt.’ Verbaasd keken ze eerst mij en toen elkaar aan. ‘Geen idee wat je bedoelt’, reageerde Gijs. ‘Neem nou het onderhoudscontract van de machines’, gaf ik als voorbeeld. ‘Jullie spreken af dat Albert een ander bedrijf om een offerte zal vragen, omdat jullie ontevreden zijn over de huidige leverancier, die nog erg duur is ook.’ De wenkbrauwen gingen nog verder omhoog als blijk van toenemend onbegrip. ‘Uit de discussie van net begrijp ik echter dat jullie het er helemaal nog niet over eens bent dát er een ander bedrijf moet worden ingeschakeld.’ Het kwartje begon nu langzaam te vallen. ‘Hoe kun je nu verwachten dat afspraken worden nagekomen, als er niet eens een echt besluit is genomen?’ vroeg ik. Er viel een stilte.

Confrontatie bedreiging harmonie familie

Verhitte discussies, lange gesprekken, argumenten voor en tegen, het zijn allemaal ingrediënten van de discussie tussen de broers. De gezamenlijke doelstelling om een besluit te nemen ontbreekt echter. Het overtuigen van de anderen van je eigen gelijk is hier de doelstelling. Als na verloop van enige tijd blijkt dat dit niet lukt, doet zich een vreemd verschijnsel voor: De discussie stopt abrupt en men verandert van onderwerp. Een echt gezamenlijk besluit is dan meestal niet genomen. Bij het nieuwe onderwerp herhaalt zich het patroon. Na een aantal onderwerpen is er over de meeste daarvan niet of nauwelijks sprake van besluitvorming. De diepere oorzaak van dit patroon ligt hem in de angst voor blijvende verstoring van de onderlinge harmonie. Het is immers beter het oneens te blijven dan het uit te vechten. Een dergelijk ‘gevecht’ levert meestal winnaars en verliezers op. Dit past niet in het beeld van onderlinge gelijkheid en rechtvaardigheid. Bovendien is de confrontatie een bedreiging voor de harmonie in de familie. Door een blijvend verstoorde harmonie zijn er achteraf gezien zelfs helemaal geen winnaars, alleen verliezers.‘Misschien wordt het tijd om eens op een andere manier met elkaar te gaan praten’, opperde Gerard. ‘Makkelijker gezegd dan gedaan’, bromde Gijs.

Onze ervaring is dat bewustwording van typische familiegedragspatronen een begin is van verandering. Het elkaar wijzen op dit fenomeen als het besluitvorming in de weg staat en - indien gewenst - deskundige begeleiding, zal zeker bijdragen aan een slagvaardig management. Na een tweetal gesprekken, begeleid door één van onze deskundigen, hebben Gerard, Albert en Gijs binnen een week heldere beslissingen genomen over een aantal belangrijke zaken. Strategische keuzes bleken achteraf toch niet zo moeilijk en de sfeer werd door iedereen veel prettiger ervaren.